课程体系

高效的研发项目管理实战沙盘演练

课程背景

1) 以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验,系统地讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。


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2) 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:

1. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?

2. 计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划?

3。 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?

4. 需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?

5。 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?

6。 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?

7. 项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?

8。 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?

9. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?

课程对象

CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干、项目管理相关人员等

课程特色

案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。

本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

1。 亮剑——项目、项目管理和项目思维

现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。

1.1 什么是项目,其特征是什么?

1。2 什么是项目管理思维?

1.3 什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?

1.4 项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?

1.5 项目管理三角形,如何确定项目目标?

1.6 质量、时间、成本、范围之间的平衡。


2. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理

通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。

2。1 为何跨部门沟通如此困难?

2.2 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?

2.3 什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密

2.4 什么是项目经理负责制?

2.5 什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.6 项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责

2。7 项目经理的汇报机制是怎样的?

2。8 项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制

2。9 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化


3。 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?

3.1 启动过程

3.2 计划过程

3.3 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

      3.3.1 第一步:活动定义(WBS)

      3.3.2 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

      3。3。3 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

      3。3。4 第四步:制定甘特图项目进度计划

3。4 控制过程

3.5 收尾过程


4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?

4。1 技术评审与决策评审

4。2 技术评审的最佳实践分享

4。3 技术评审的会前、会中、会后

4.4 各个部门的评审的角色和职责


5. 未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?

5.2 风险类型:管理类、市场类、技术类等

5。3 如何对风险进行优先级排序?

5.4 风险管理的四步骤

5.5 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?

5。6 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?

5.7 制订风险应急预案?

5。8 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?


6. 如何管理不同类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1 如何管理不同类型的员工

6。2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干

6.3 根本性 :因变量——自变量     

6。4 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

客户评价

  •  课程重点突出,案例分析到位,解答了很多我们实际工作中遇到的问题。

  •  课程内容合理系统,收获很大,在评审、风险管理方面感触很深,对以前脑海的知识有了一个更系统清晰的梳理和认识。

  •  课堂气氛很活跃,老师讲课很有感染力,内容详实,案例分析较多,能很好地理解培训的内容。


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